Buenas y malas estrategias

 

Últimamente, apenas si hay desfase entre la publicación de una obra de contenido económico en el mercado inglés o en el estadounidense y la aparición de la versión en castellano. No es este, desde luego, el caso de “Good strategy/Bad strategy: the difference and why it matters”, respecto a la que ha habido que esperar nada menos que trece años para encontrar dicha versión, con un título más simplificado: “Buena estrategia/Mala estrategia” (Arpa, 2024).

A lo largo de cerca de 400 páginas, su autor, Richard P. Rumelt, profesor emérito de la UCLA Anderson School of Management, desgrana un variado elenco de situaciones reales tomadas del mundo empresarial, a pequeña y a gran escala, pero también de los ámbitos gubernamental, militar, e incluso bíblico, en las que han tenido gran incidencia las actuaciones estratégicas. Pero, sobre todo, ilustra, fundamentada y pormenorizadamente, lo que es y lo que no es una estrategia, lo que hace que pueda ser buena, y lo que la convierte en mala.

Ya en las primeras páginas, Rumelt, quien imputa la paternidad de la estrategia a Aníbal, advierte de lo siguiente: “A pesar del ruido que hacen quienes quieren equiparar la estrategia con la ambición, el liderazgo, la ‘visión’, la planificación o la lógica económica de la competencia, la estrategia no es nada de eso. El núcleo de la dirección estratégica es siempre el mismo: descubrir los factores críticos de una situación y diseñar una forma de coordinar y enfocar acciones que permitan hacer frente a esos factores”.

Es la anterior la tesis principal sobre la que se articula su argumentación. Rememorando algunas acciones simples (apreciadas así ex post) que permitieron a sus artífices (David, Aníbal, Nelson, o Schwarzkopf, entre otros) superar a fuerzas superiores en célebres contiendas, sostiene que una buena estrategia es casi siempre bastante simple y obvia, “y no hace falta ninguna presentación de PowerPoint para explicarla”.

En su opinión, son cada vez más los dirigentes empresariales que afirman tener una estrategia, pero en realidad no la tienen. Lo que tienen, en su caso, es una mala estrategia, que “suele pasar por alto los detalles molestos, es decir, los problemas… Como el capitán de un equipo de fútbol cuyo único consejo a sus compañeros es ‘vamos a ganar’, la mala estrategia encubre la incapacidad de guiar adoptando el lenguaje de los objetivos generales, la ambición, la visión y los valores”. Se crea confusión al equiparar estrategia con éxito o ambición. Particularmente crítico es con la imposición de la idea de que los equipos de liderazgo deben compartir creencias y valores comunes, como si fuera –“dentro de la jerga educativa políticamente correcta”- el camino adecuado hacia el “cambio transformador”.

Según Rumelt, una buena estrategia posee una estructura lógica esencial a la que denomina núcleo, integrado por tres elementos: un diagnóstico, una política rectora y una acción coherente. Como primera ventaja natural de aquella apunta el (supuesto) hecho de que la mayoría de las organizaciones no tienen ninguna. Para ser buena, ha de ser coherente, y coordinar acciones, políticas y recursos para alcanzar un fin importante.

Finalmente, recuerda que también “requiere líderes que estén dispuestos y sean capaces de decir no a una amplia variedad de acciones e intereses. La estrategia incluye tanto lo que una organización no hace como lo que hace”. Y nos da algunas pistas para detectar una mala: palabrería, fracaso a la hora de afrontar el reto, confusión de las metas con la estrategia, y selección de malos objetivos. Sin olvidar que “el sello distintivo de la mediocridad y de una mala estrategia es la complejidad innecesaria, una ostentación que enmascara la ausencia de sustancia”.

El libro la tiene, y en grandes proporciones. Después de leerlo, cualquier responsable de una organización (David) podrá plantear una relación más equilibrada y provechosa con los consultores en planificación estratégica (Goliat), que tendrán más complicado limitarse a un enfoque basado en la mera confección de plantillas.

(Artículo publicado en el diario “Sur”)

La estrategia al “estilo template”

 

En una entrada reciente de este blog se recogían algunas consideraciones de Richard P. Rumelt acerca de la esencia de la estrategia de una organización. En la misma obra (“Good strategy, bad strategy. The difference and why it matters, Profile Books, 2011) nos ilustra sobre la que él denomina estrategia “al estilo template”, palabra esta última que, a pesar de gozar de equivalentes claros en español, suele imponerse a los vocablos hispanos, como “plantilla” o “patrón”.

Sitúa Rumelt el origen de dicho estilo en los primeros años del presente siglo, a raíz de la yuxtaposición del liderazgo guiado por la visión y el trabajo estratégico. La visión, la misión, los valores, y las estrategias son los elementos integrantes de dicho esquema.

La visión recoge la perspectiva de lo que la organización será o pretende ser en el futuro. La misión, una declaración políticamente correcta del propósito de la entidad. A su vez, los valores representan los valores corporativos, que, por supuesto, no deben ser controvertidos. Finalmente, las estrategias reflejan algunas aspiraciones u objetivos, que son tales, pero a los que se denominan estrategias.

Según Rumelt, “esta plantilla ha sido adoptada de forma entusiasta por corporaciones, juntas escolares, presidentes de universidades, y agencias gubernamentales. Eche un vistazo a estos documentos y encontrará piadosas declaraciones de lo obvio presentadas como si fueran aportaciones decisivas. Hay una gran industria de consultores y de autores de libros dispuestos a ofrecer instrucción sobre las delicadas diferencias entre misiones, visiones, estrategias, iniciativas, y prioridades… Los consultores han encontrado que la estrategia al estilo de la plantilla les libera del oneroso trabajo de analizar los verdaderos desafíos y oportunidades afrontados por el cliente. Además, aconsejando estrategias en términos de elementos positivos -visión, misión, y valores- no se dañan sentimientos”.

En todo caso, resulta siempre crucial planear bien cómo hacer un buen plan. En ocasiones, para lograrlo es preciso romper moldes, o salirse del "template". Y una duda planea sobre todo esto: ¿ha de serse un buen consultante para ser un buen consultor?

A la búsqueda de la esencia de la estrategia

 

La noción de estrategia ha adquirido una presencia casi universal. Es raro que, en el marco de una organización, ya sea pública o privada, lucrativa o benéfica, asociativa o corporativa, e incluso en la esfera individual, no nos encontremos con ese vocablo en las más variadas situaciones. En la práctica viene a ser un concepto muy elástico que se utiliza de manera indiscriminada.

Sin embargo, antes de hablar de estrategia y, sobre todo, de elaborar una supuesta estrategia o de aplicarla, resulta conveniente reflexionar acerca de lo que verdaderamente significa. Richard Rumelt, que ha sido definido como un “estratega de la estrategia”, nos proporciona algunas valiosas consideraciones: “A pesar del clamor de voces que equiparan la estrategia con la ambición, el liderazgo, la ‘visión’, la planificación, o la lógica económica de la competencia, la estrategia no es ninguna de estas cosas. El núcleo de un trabajo de estrategia es siempre el mismo: descubrir los factores críticos en una situación y diseñar una forma de coordinar y focalizar acciones para abordar tales factores”.

Y subraya que “una buena estrategia casi siempre parece algo simple y obvio, y no precisa de un grueso mazo de diapositivas de PowerPoint para explicarla”.

Las taxonomías de Foucault como estrategia empresarial

En la columna “Schumpeter” del número de The Economist de fecha 23 de junio de 2018, titulada “French connection”, se sostiene que, aunque no muchos hombres (y mujeres) de negocios estudian a los filósofos franceses de la posguerra, podrían aprender bastante de dicho colectivo. Personalmente, soy un convencido de la utilidad del pensamiento filosófico para el desenvolvimiento empresarial y también para la enseñanza de las doctrinas económicas. Así trataba de ponerlo de manifiesto en un artículo (“El papel de Filosofía en la enseñanza de la Economía”, eXtoikos, nº 13, 2014) dedicado a algunas de las aportaciones de los filósofos estudiados en la obra de Nigel Warburton “Una pequeña historia de la filosofía”.

La referida columna del semanario británico se centra en una de las contribuciones de Michel Foucault, concretamente en su tesis de que la forma en la que se estructura la información constituye una fuente de poder. Y uno de los ejes fundamentales a tal efecto es el uso de las taxonomías. Vivimos en un mundo dominado por las clasificaciones y las etiquetas, que se erigen en determinantes de la forma en que una persona, una empresa, un producto o cualquier otra cosa son percibidas públicamente.

Según The Economist, la habilidad de algunos empresarios para lograr que sus empresas sean incluidas en ciertas categorías o que sus actividades o resultados sean segmentados en bloques diferenciados, o, en otros casos, difuminados en rúbricas globales, permite cosechar importantes ventajas. Un buen repertorio de ejemplos se ofrece en el artículo mencionado: la separación en Amazon del negocio de almacenamiento en la nube, la distinción de las actividades de Uber según ciudades y año de implantación, la segmentación de líneas de negocio llevada a cabo por Google, etcétera.

Al margen de esta tendencia, otra estrategia significativa ha sido procurar que la empresa sea percibida como un tipo específico y singular de entidad, como en los casos de Berkshire Hathaway, el emporio de Warren Buffett, o de Tesla, de la mano de Elon Musk, de forma que no sea evaluada con arreglo a los criterios estándares. En suma, la clave radica en presentar el negocio de la forma que posibilite la percepción pública más favorable. Según The Economist, “la mayor parte de las industrias han establecido categorías para ocultar sus defectos”.

Asimismo, nos recuerda que Foucault, obsesionado con las taxonomías, concebía éstas como el reflejo de “cómo los seres humanos dividen el mundo en categorías mentales arbitrarias ‘a fin de domar la salvaje profusión de cosas existentes’”. El filósofo francés comienza su obra “Las palabras y las cosas” con una cita del texto de Borges “El idioma analítico de John Wilkins”, quien “dividió el universo en cuarenta categorías o géneros, subdivisibles luego en diferencias, subdivisibles a su vez en especies”. De las diversas taxonomías recogidas en el opúsculo borgiano, Foucault cita la de “cierta enciclopedia china“ en la que los animales se dividen en: “(a) pertenecientes al Emperador, (b) embalsamados, (c) amaestrados, (d) lechones, (e) sirenas, (f) fabulosos, (g) perros sueltos, (h) incluidos en esta clasificación, (i) que se agitan como locos, (j) innumerables, (k) dibujados con un pincel finísimo de pelo de camello, (l) etcétera, (m) que acaban de romper el jarrón, (n) que de lejos parecen moscas”.

Después de ofrecer tan genial e hilarante clasificación del “desconocido (o apócrifo) enciclopedista chino”, Borges sentencia que “notoriamente no hay clasificación del universo que no sea arbitraria y conjetural. La razón es muy simple: no sabemos qué cosa es el universo”.

Finaliza el artículo de The Economist con la advertencia de que “Las taxonomías no son la alquimia. Si las empresas no tienen éxito, eventualmente no hay sitio para ocultarse… No obstante, controlando cómo sus empresas son clasificadas y subdivididas, los gestores pueden a menudo cambiar las percepciones y, a su vez, la realidad, reduciendo el coste del capital e intimidando a los competidores. Foucault no tenía interés en el mundo empresarial. Pero si lo hubiera tenido, podía haber dividido las compañías en dos categorías: aquellas que comprenden el poder de las taxonomías y las que no”.

Puede que algunos filósofos no hayan manifestado inquietudes expresas por las cuestiones económicas, pero muchos de ellos sí que han mostrado gran habilidad para adscribirse a categorías con connotaciones positivas en la percepción social. Sin embargo, la historia de las últimas décadas ha demostrado que es arriesgado dejarse guiar por etiquetas simplistas y reduccionistas. ¿Qué diría hoy Paul-Michel Foucault, que dio la denominación de “episteme” a los sistemas de ordenación dominantes en una época determinada, al verse incluido en la categoría de los intelectuales “filotiránicos”, como notable integrante de los “coros dictatoriales” analizados por Mark Lilla?