¿Fin del mito del escritor solitario?

Nada surge del vacío. Incluso el primer escritor de la historia tuvo que ser deudor, en alguna medida, de circunstancias de su entorno. El acervo cultural acumulado a lo largo del tiempo es inconmensurable. Cada vez resulta más difícil que pueda surgir algo original al cien por cien. De acuerdo. Hay que admitirlo así. ¿Pero excluye este reconocimiento la posibilidad de que existan escritorios solitarios, que, aislados en su guarida, rodeados por el inmenso torrente que fluye sin cesar, generen su propia producción de manera individual?

Simon Kuper, haciendo gala de la elevada posición intelectual que suele impregnar sus apreciadas e influyentes contribuciones en el Financial Times, y apoyándose en una serie de casos significativos del mundo del arte, incide en que “desde hace tiempo se ha entendido que la mayor parte de los actos de creación son colaborativos”, y “sólo respecto a los libros, especialmente de ficción, persiste la presunción del genio solitario”[1]. Aunque, a renglón seguido, cuestiona que ese modelo prevalezca realmente en la práctica, y ensalza el potencial de las “writer’s rooms”.

Con un patente bagaje colaborativo proveniente del entorno, Kuper apunta hacia el fin del supuesto mito del escritor solitario. Y, con ello, decreta la muerte del espíritu del escritor, como ave solitaria, una especie en peligro de extinción, que se resigna a incorporarse a algunas de las bandadas que cubren el horizonte.

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[1] “Time to tackle the myth of the lone writer”, 24-2-2024. 

Meritocracia: fútbol de élite vs política

 

El fútbol de élite es una meritocracia. ¿Por qué no puede serlo también la política?, se pregunta Simon Kuper, el articulista especialista en temas deportivos, fundamentalmente futbolísticos, del diario Financial Times. Tras poner de relieve el riguroso proceso de selección “natural” seguido por los grandes clubes de fútbol -el caso de La Masía barcelonística es paradigmático-, subraya cómo, en este deporte, en su categoría de élite, la calidad prevalece por encima del currículum, la apariencia personal o el color de la piel. Deben tenerla y mantenerla para continuar en la élite. El fallo en el deporte queda patente y se penaliza.

A continuación, muestra el contraste con la élite política educada en centros académicos elitistas. Los criterios de selección son muy exigentes, pero hay muchos ejemplos de que no siempre responden a factores objetivos, y, además, existen números sesgos. El acceso a la alta esfera política responde en buena medida a factores extracurriculares y no siempre está avalado por alguna experiencia de gestión significativa. Por otro lado, los líderes políticos han de enfrentarse a una amplia gama de complejas cuestiones que exceden de sus conocimientos y competencias. Según Kuper, “necesitan, por tanto, cualidades de humildad y de saber escuchar para actuar como coordinadores, oyendo a los expertos. El peor líder posible es un egomaníaco que -quizás estimulado por su CV, casta y género- imagina que él lo sabe mejor”.

Finalmente, apunta un aspecto clave: “un equipo de fútbol tiene que ganar partidos, mientras que un gobierno tiene que agradar a los votantes. Esto tiene poco que ver con la realización de buenas políticas. Una transición energética o una reforma educativa puede llevar décadas para ser juzgada y a veces incluso más tiempo. La misión nuclear de un gobierno es evitar catástrofes, pero los votantes raramente recompensan a los políticos por cosas que no ocurren”.

A este respecto, es bien conocida la diferencia entre los servicios públicos creativos y los preventivos. En el fútbol es más fácil la evaluación. No es lo mismo el papel de un portero cuya portería se mantiene a salvo cuando no ha habido ningún disparo entre los tres palos, que otro que logra el mismo resultado, pero con paradas providenciales.

Lecciones del fútbol para la gestión empresarial

Desde hace años, la influencia del deporte profesional se viene extendiendo a facetas cada vez más diversas y distantes de los estadios. El ámbito de la gestión empresarial, en general, y el de los recursos humanos, en particular, se encuentran entre las áreas donde más ha florecido la aplicación de enfoques y prácticas seguidos en el mundo del deporte. De hecho, la disciplina orientada al adiestramiento de personas con vistas a la consecución de objetivos o a la asimilación de técnicas ha adoptado una denominación (coaching) enraizada en un rol tan relevante como el del entrenador. Ni que decir tiene que los entrenadores máds exitosos y experimentados han encontrado ahí un amplio filón ante una demanda generalizada de encontrar las claves para desenvolverse en un entorno competitivo y complejo, armónicamente combinada con una hábil oferta de prometedores efectos revolucionarios.

El deporte profesional ofrece un campo sumamente sugerente de experiencias para el análisis económico y la gestión empresarial. La concentración del talento en los equipos de élite y la ocurrencia de eventos singulares que han de afrontarse en condiciones de máxima exigencia, en los que algunas decisiones pueden ser determinantes del éxito o del fracaso, hacen que puedan extraerse provechosas lecciones de la trayectoria vivida por tales conjuntos y, en particular, de las estrategias adoptadas por los máximos responsables de las decisiones para la conducción del colectivo de jugadores.

En un artículo publicado en el Financial Times el pasado mes de mayo, Mike Forde, auxiliado por Simon Kuper, identifica algunas lecciones deportivas para la gestión del talento. El primero, consultor en este ámbito, fue director de operaciones del Chelsea; el segundo, columnista del diario británico, especialista en cuestiones deportivas. Las lecciones identificadas proceden de la experiencia de los entrenadores más destacados, a quienes consideran, por encima de todo, gestores del talento:

1. Talento y ego: El gran talento viene acompañado habitualmente de un elevado ego. La organización necesita de la aportación de los grandes talentos, especialmente en situaciones cruciales. Ellos son conscientes y se aprovechan de su poder. Aunque el saber convencional considera que otorgar un estatus privilegiado puede perjudicar una organización, recomiendan aceptar los caprichos de las estrellas.
2. El test de la madurez: Hasta los profesionales excelsos necesitan haber pasado por un proceso de maduración. Para calibrar el potencial de una persona es importante identificar si ha superado o no dicha etapa.
3. Espíritu de sacrificio por el grupo: Alabar a quien se sacrifica por el bien del grupo es un aliciente para que otros lo imiten.
4. El rol del entrenador: La apuesta es por el objetivo de ganar partidos, aparcando la misión de dominar el comportamiento de las figuras. Más que liderazgo absoluto, se impone un liderazgo “sirviente”.
5. La selección de las estrategias: Incluso ante la toma de decisiones en momentos clave, hay entrenadores que se inclinan por dar protagonismo a quienes tienen que ejecutarlas. Es lo que se denomina el “apoderamiento de talento”, que difícilmente cabría entenderlo como ilimitado.
6. La motivación del talento: Frente a otras interpretaciones que defienden la misión motivadora del entrenador, se recogen testimonios que subrayan que los grandes talentos están habitualmente automotivados, por lo que lo esencial es no desmotivarlos al no plantearles los retos y objetivos que sus condiciones requieren.
7. El valor de la confianza horizontal: En coyunturas cruciales, la relación de confianza clave es la que debe existir entre quienes tienen que realizar conjuntamente el trabajo.
8. Nadie queda excluido de la necesidad de mejorar: Los buenos gestores son quienes crean una cultura de aprendizaje en la que todos los intervinientes puedan mejorar. Concentrar los esfuerzos de mejora en los primeros espadas puede ser más productivo que hacerlo con actores secundarios.
9. El talento interno está por descubrir: Los destellos de las estrellas exteriores no deben deslumbrar hasta el punto de impedir ver los brotes del talento interno. No reconocerlo a tiempo puede representar incurrir en elevados costes futuros.
10. La movilidad inherente al talento: Las figuras más sobresalientes son un factor intrínsecamente móvil. Más que apelar a una permanencia basada en una posible “lealtad” a unos colores, la búsqueda de la productividad suele ser más interesante y eficaz. La correcta evaluación de cuándo alcanza cada jugador su cima deportiva es básica a este respecto.

Los anteriores puntos son una apretada síntesis de las enseñanzas destiladas por Forde y Kuper, provenientes de las vivencias de algunos de los más acreditados entrenadores de fútbol y de otras disciplinas deportivas. Cada una de ellas puede ser objeto de una amplia discusión. Sin perjuicio de que aportan perspectivas interesantes, es evidente que la realidad en la que se lleva a cabo la actuación de las organizaciones empresariales mundanas es bastante distinta de la que viven los clubes deportivos de élite. El proceso de producción de estos presenta una serie de características irrepetibles que hacen que no puedan extrapolarse sin más las situaciones vividas.

Por lo demás, todo el razonamiento expuesto está impregnado de una filosofía eminentemente ganadora. Lo único verdaderamente importante es la victoria a toda costa. Los títulos son los que cuentan al fin y al cabo; son los que otorgan el pasaporte para pasar a la historia. El problema de este enfoque no es esa búsqueda monolítica, sino que, en la práctica, no va demasiado desencaminado, hasta tal punto de que llega a eclipsar otros valores fundamentales del deporte, sea o no profesional.

(Artículo publicado en el diario “Sur”, el 11-9-2015; se incluye en este blog en julio de 2019, a sugerencia de Juan Francisco García Aranda, experto en Economía del Deporte)