Desde hace años, la influencia
del deporte profesional se viene extendiendo a facetas cada vez más diversas y
distantes de los estadios. El ámbito de la gestión empresarial, en general, y el
de los recursos humanos, en particular, se encuentran entre las áreas donde más
ha florecido la aplicación de enfoques y prácticas seguidos en el mundo del
deporte. De hecho, la disciplina orientada al adiestramiento de personas con
vistas a la consecución de objetivos o a la asimilación de técnicas ha adoptado
una denominación (coaching) enraizada
en un rol tan relevante como el del entrenador. Ni que decir tiene que los
entrenadores más exitosos y
experimentados han encontrado ahí un amplio filón ante una demanda generalizada
de encontrar las claves para desenvolverse en un entorno competitivo y complejo,
armónicamente combinada con una hábil oferta de prometedores efectos
revolucionarios.
El deporte profesional ofrece
un campo sumamente sugerente de experiencias para el análisis económico y la
gestión empresarial. La concentración del talento en los equipos de élite y la
ocurrencia de eventos singulares que han de afrontarse en condiciones de máxima
exigencia, en los que algunas decisiones pueden ser determinantes del éxito o
del fracaso, hacen que puedan extraerse provechosas lecciones de la trayectoria
vivida por tales conjuntos y, en particular, de las estrategias adoptadas por
los máximos responsables de las decisiones para la conducción del colectivo de
jugadores.
En un artículo publicado en el
Financial Times el pasado mes de mayo, Mike Forde, auxiliado por Simon Kuper,
identifica algunas lecciones deportivas para la gestión del talento. El
primero, consultor en este ámbito, fue director de operaciones del Chelsea; el
segundo, columnista del diario británico, especialista en cuestiones
deportivas. Las lecciones identificadas proceden de la experiencia de los
entrenadores más destacados, a quienes consideran, por encima de todo, gestores
del talento:
- Talento y ego: El gran talento viene acompañado habitualmente de un elevado ego. La organización necesita de la aportación de los grandes talentos, especialmente en situaciones cruciales. Ellos son conscientes y se aprovechan de su poder. Aunque el saber convencional considera que otorgar un estatus privilegiado puede perjudicar una organización, recomiendan aceptar los caprichos de las estrellas.
- El test de la madurez: Hasta los profesionales excelsos necesitan haber pasado por un proceso de maduración. Para calibrar el potencial de una persona es importante identificar si ha superado o no dicha etapa.
- Espíritu de sacrificio por el grupo: Alabar a quien se sacrifica por el bien del grupo es un aliciente para que otros lo imiten.
- El rol del entrenador: La apuesta es por el objetivo de ganar partidos, aparcando la misión de dominar el comportamiento de las figuras. Más que liderazgo absoluto, se impone un liderazgo “sirviente”.
- La selección de las estrategias: Incluso ante la toma de decisiones en momentos clave, hay entrenadores que se inclinan por dar protagonismo a quienes tienen que ejecutarlas. Es lo que se denomina el “apoderamiento de talento”, que difícilmente cabría entenderlo como ilimitado.
- La motivación del talento: Frente a otras interpretaciones que defienden la misión motivadora del entrenador, se recogen testimonios que subrayan que los grandes talentos están habitualmente automotivados, por lo que lo esencial es no desmotivarlos al no plantearles los retos y objetivos que sus condiciones requieren.
- El valor de la confianza horizontal: En coyunturas cruciales, la relación de confianza clave es la que debe existir entre quienes tienen que realizar conjuntamente el trabajo.
- Nadie queda excluido de la necesidad de mejorar: Los buenos gestores son quienes crean una cultura de aprendizaje en la que todos los intervinientes puedan mejorar. Concentrar los esfuerzos de mejora en los primeros espadas puede ser más productivo que hacerlo con actores secundarios.
- El talento interno está por descubrir: Los destellos de las estrellas exteriores no deben deslumbrar hasta el punto de impedir ver los brotes del talento interno. No reconocerlo a tiempo puede representar incurrir en elevados costes futuros.
- La movilidad inherente al talento: Las figuras más sobresalientes son un factor intrínsecamente móvil. Más que apelar a una permanencia basada en una posible “lealtad” a unos colores, la búsqueda de la productividad suele ser más interesante y eficaz. La correcta evaluación de cuándo alcanza cada jugador su cima deportiva es básica a este respecto.
Los anteriores puntos son una
apretada síntesis de las enseñanzas destiladas por Forde y Kuper, provenientes
de las vivencias de algunos de los más acreditados entrenadores de fútbol y de
otras disciplinas deportivas. Cada una de ellas puede ser objeto de una amplia
discusión. Sin perjuicio de que aportan perspectivas interesantes, es evidente
que la realidad en la que se lleva a cabo la actuación de las organizaciones
empresariales mundanas es bastante distinta de la que viven los clubes
deportivos de élite. El proceso de producción de estos presenta una serie de
características irrepetibles que hacen que no puedan extrapolarse sin más las
situaciones vividas.
Por lo demás, todo el
razonamiento expuesto está impregnado de una filosofía eminentemente ganadora.
Lo único verdaderamente importante es la victoria a toda costa. Los títulos son
los que cuentan al fin y al cabo; son los que otorgan el pasaporte para pasar a
la historia. El problema de este enfoque no es esa búsqueda monolítica, sino
que, en la práctica, no va demasiado desencaminado, hasta tal punto de que
llega a eclipsar otros valores fundamentales del deporte, sea o no profesional.
(Artículo publicado en el
diario “Sur”, el 11-9-2015; se incluye en este blog en julio de 2019, a sugerencia de Juan
Francisco García Aranda, experto en Economía del Deporte)
