¿Son siempre necesarios los incentivos salariales?

No hace mucho, un conocido, que durante años ejerció como alto directivo de una entidad financiera, hoy ya jubilado, me comentaba que, cada vez que tenía que comparecer ante su consejo de administración para presentar una propuesta de sistema de incentivos salariales de los que él mismo era un potencial beneficiario, se sentía incómodo.

No alcanzaba a entender cómo personas como él, que ocupaban puestos de alta responsabilidad, con grandes dosis de compromiso y dedicación, compensadas con una retribución fija adecuada, necesitaran estar sujetas a una remuneración variable para mejorar su rendimiento. Él estaba completamente volcado en sus obligaciones, con una entrega máxima, por lo que, por muy elevado que fuera el estímulo, difícilmente podría dar más de sí mismo ni hacerlo mejor.

Además, se mostraba reacio a los esquemas de incentivos, que, merced a una aplicación totalmente desvirtuada, habían tenido un papel tan negativo en determinadas entidades, constituyendo un factor que llevó a la asunción de riesgos excesivos y a empujar a la gestación de la gran crisis financiera internacional de 2007-2008. A pesar de que, con total coherencia, la nueva regulación ha adoptado normas que impiden un uso inapropiado e incitador de riesgos no ponderados, no podía evitar sus reticencias.

No obstante, la posición oficial, reflejada en la normativa vigente, considera que debe existir una relación equilibrada entre los componentes fijo y variable de la retribución de los directivos de instituciones financieras. Por añadidura, cualquier percepción de esta naturaleza ha de estar sujeta a una serie de cautelas, tales como la percepción parcial en forma de instrumentos de renta variable, a fin de que el importe efectivo a percibir esté relacionado con la valoración de la empresa a medio y largo plazo, y la introducción de cláusulas que, ante una evolución negativa de los indicadores económicos empresariales, hagan que el incentivo quede completamente anulado y, en su caso, deban retornarse las cantidades percibidas.

Ciertamente, mucho ha mejorado la regulación de las entidades financieras, que ha diseñado un marco consistente para el establecimiento y la aplicación de los esquemas de incentivos. Al margen de esa referencia normativa, la utilización de fórmulas de incentivos suele ser una práctica requerida por los inversores, que estiman necesario que los gestores de las entidades en las que arriesgan su capital se jueguen parte de sus retribuciones en función de la marcha de dichas entidades (“skin in the game”).

Pese a esta batería argumental, mi interlocutor no se mostraba demasiado convencido. Sorprendido de no encontrar trabajos académicos que avalaran su tesis, me planteó cuál era, como economista, mi punto de vista al respecto. No, no es una cuestión fácil de abordar. De entrada, si partimos de la premisa de que hay individuos que son maximizadores de su utilidad personal, dentro de unas determinadas restricciones, cabe esperar que estén dispuestos a intensificar su esfuerzo si, así, pueden obtener una compensación adicional. Un sistema de incentivos será eficaz si logra originar un cambio de comportamiento respecto a la trayectoria estimada en su ausencia. Será completamente ineficaz si se limita a retribuir un comportamiento ya previsto, o si los agentes beneficiarios se muestran insensibles a premios monetarios en el ejercicio de su desempeño profesional.

Una de las claves radica, pues, en el perfil motivacional del individuo. Aunque los modelos económicos estándares incorporan al “homo economicus”, nada garantiza que todas las personas respondan a esa motivación. De hecho, algunos experimentos sociales revelan que la posición retributiva en términos relativos es para muchas personas más importante que el nivel absoluto de su retribución. Y hay quienes valoran otros componentes de su puesto de trabajo que no tienen un carácter monetario (estatus, reconocimiento, relevancia del proyecto empresarial, equipo de trabajo, compromiso, vocación, proyección social…). Hay casos en los que un esquema de incentivos puede ser, no solo innecesario, sino incluso contraproducente.

Además, aun cuando los incentivos salariales han constituido tradicionalmente una pieza habitual de las políticas retributivas, hay contribuciones académicas que cuestionan abiertamente su utilización para los puestos ejecutivos de las compañías. Tal es el caso de la de Dan Cable y Freek Vermeulen (“Stop paying executives for performance”, Harvard Business Publishing, 2016), quienes abogan por la supresión total de los incentivos por desempeño de los altos directivos. Basan su planteamiento en cinco conclusiones derivadas de diversas investigaciones científicas:

1. Las compensaciones variables funcionan bien para tareas rutinarias, pero pueden ser perjudiciales cuando las tareas no son estándares y requieren creatividad.
2. Si lo que se pretende es promover un mejor desempeño, este no es el objetivo adecuado en el que fijarse. Los objetivos ligados al aprendizaje son más efectivos en la mejora del desempeño precisamente porque hacen lo contrario que la mayoría de los incentivos ligados al desempeño: se centran en el descubrimiento de nuevas estrategias y procesos.
3. La motivación extrínseca expulsa la motivación intrínseca. Cuando los individuos se sienten intrínsecamente motivados, hacen las cosas que inherentemente desean hacer, por su propia satisfacción. Cuando las personas están motivadas extrínsecamente, hacen las cosas porque recibirán mayores recompensas, con lo que queda mermada la motivación intrínseca.
4. La retribución variable puede llevar a moldear los objetivos y a manipular las métricas.
5. Todos los sistemas de medición son imperfectos. Para un puesto complejo como es el de una persona con altas responsabilidades de gestión, no es posible medir de manera precisa lo que es la actuación “real”. El problema es que, una vez que se vinculan recompensas financieras a un indicador particular o a un conjunto de indicadores, se ve afectado el comportamiento de una persona, en términos de lo que hace y de lo que no hace.

En el supuesto de que el exdirectivo antes mencionado encuentre alguna utilidad en estas reflexiones, lamento no habérselas transmitido a tiempo. En cualquier caso, responden a una motivación exclusivamente intrínseca.

(Artículo publicado en el diario “Sur”)