El presupuesto base cero (PBC), o “zero-based budgeting” (ZBB), ha sido durante mucho tiempo como una especie de criatura mitológica. Tenía mucho protagonismo en los tratados sobre control presupuestario, muchos analistas y especialistas lo ensalzaban como el summum de las técnicas presupuestarias, pero nadie, al menos de carne y hueso, parecía haberse topado con ella en toda su plenitud. Tanto es así que podía dudarse razonablemente si alguna vez habría logrado hacerse realidad, si habría pasado del plano prescriptivo al de la gestión.
El PBC arranca de una filosofía radical que no reconoce ningún derecho de antigüedad. El hecho de que durante mucho tiempo se haya venido incurriendo en un gasto o realizando una actuación no significa que hayan de seguir manteniéndose el próximo año ni que ostenten algún tipo de prioridad frente a otros gastos o actuaciones de nueva aplicación. Para aparecer en el presupuesto, cada partida ha de ganarse el derecho cada vez que aquél se elabora. No hay concesiones que valgan por muchos que hayan sido los méritos contraídos. El pasado acabó ayer y el futuro presupuestario está por escribir.
El PBC, como antítesis del incrementalismo, nos sitúa ante la revolución presupuestaria permanente. Como idea-fuerza no puede negarse la contundencia del enfoque, pero su alcance efectivo tiende a languidecer a la hora de llevarlo de la teoría a la práctica. No es fácil mantener el ritmo de sus exigencias ni barato articular un proceso de evaluación continuada y recurrente de todos los programas de gasto.
Peter Phyrr, contable de Texas Instrument en los años sesenta del pasado siglo, es reconocido como el padre del PBC. Sobre el papel, esta técnica presenta una serie de ventajas potenciales, pero está sujeta a importantes dificultades prácticas. El tiempo requerido para una elaboración ex novo de los presupuestos cada año, basada en una evaluación exhaustiva, es la principal. Tampoco han faltado críticas que cuestionan su vulnerabilidad a las presiones y a las influencias extraeconómicas, como recordaba The Economist en un artículo de 26 de enero de 2009 “Zero-base budgeting”).
A pesar de las complicaciones existentes para aplicar el PBC en todo su alcance en el mundo empresarial, algunas grandes corporaciones han hecho bandera del mismo. La estrategia seguida por 3G Capital ha sido adquirir una compañía, recortar drásticamente sus costes mediante la aplicación del PBC, adquirir luego otra sociedad y, finalmente, fusionar ambas (The Economist, “3G missed Unilever but its methods are spreading”, 25-2-107).
La técnica es particularmente recomendable en sectores maduros, con una tecnología compartida entre los operadores del mercado. Según Jonatan Guthrie, (“How and when zero-based budgeting boosts corporate productivity”, Financial Times, 21-2-1018), en tales condiciones, los incrementos de productividad solo pueden provenir de ganancias marginales en la eficiencia: “El ciclista que se afeita las piernas con la esperanza de arañar unos segundos al cronómetro está implicado en la misma cruzada”.
No nos vamos a entretener ahora en disquisiciones metodológicas acerca de los conceptos de eficiencia y productividad, pues el mensaje está claro. La aplicación del PBC parece limitada a la consecución de ahorros modestos. No obstante, habrá que ver y analizar cada caso en su realidad concreta. Recortar siempre es fácil; algo más complicado resulta dismuinuir costes sin mermar la calidad del servicio ni los estándares de producción.
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