Hace poco, me comentaba un directivo de una empresa del sector de telecomunicaciones que, en un solo día (además, viernes), había tenido un total de ocho reuniones. La extensión de las reuniones telemáticas ha elevado notablemente la propensión a la realización de reuniones en el ámbito empresarial. Antes de la pandemia del coronavirus, según algunas estimaciones, los gestores solían dedicar a reuniones una media de 23 horas a la semana. Las empresas no suelen evaluar el coste en términos económicos (en el sentido de su coste de oportunidad) que originan. No cabe la menor duda de que las reuniones son un elemento clave dentro de cualquier esquema organizativo, pero tampoco de que debe de existir una cantidad “óptima”, en número y en tiempo de duración.
Pueden recurrirse a varios criterios más o menos estándares para juzgar cualquier reunión empresarial: ¿para qué ha servido?, ¿cuál ha sido su “output”?, ¿cuáles han sido los costes incurridos?, ¿existía una alternativa mejor para llegar al mismo resultado?, ¿cuál ha sido la contribución de cada una de las personas asistentes?, ¿cuál ha sido el impacto en cada una de ellas? De nuevo nos aparece el filtro de la “triple E”: una reunión es eficaz si sirve adecuadamente para un propósito; será eficiente si consigue ese propósito con los menores recursos posibles; y económica, si incurre en costes limitados.
No es fácil diseñar reuniones que superen holgadamente esa triple exigencia, aun cuando se observen en la realidad corporativa algunas prácticas bastante interesantes. Por ejemplo, el caso de Amazon, al que se ha hecho alusión en algunas entradas de este blog, lo es. Al margen de tales experiencias, según The Economist, “hay una forma de reuniones que, de manera fiable, lleva a buenas decisiones y que despierta un respeto general, incluso reverencial. Tal reunión es el jurado. Cualquier sistema en el que las personas aún creen después de más de 800 años merece la pena que se vea de cerca”[1].
Según “Bartleby”, de sus principios generales se desprenden cinco lecciones para los “meeting-throwers” y para los “meeting-goers”:
1. Su propósito es claro. El participante en un jurado no tiene que preguntarse en ningún momento “¿Para qué estoy aquí?”.
2. Su tamaño es adecuado. La fórmula de 12 personas utilizada en Inglaterra proviene del siglo XII: “Más personas añadirían voces, pero no valor. Menos personas significaría menos diversidad de visiones”. En el artículo se recuerda que en Amazon prevalece la “regla de las dos pizzas”: no debe haber reuniones en las que hagan falta más de dos pizzas para el almuerzo de los asistentes.
3. Tiene una agenda centrada. Los miembros del jurado tienen una, muy importante, cuestión que abordar, y un número limitado de elecciones a realizar. Además, el tiempo no actúa como restricción, ya que los integrantes del jurado no abandonan la reunión hasta que se adopta una decisión.
4. La cuarta lección está ligada a la membresía, toda vez que los miembros del jurado son menos proclives al pensamiento grupal que los asistentes a una reunión típica. Evidentemente, el procedimiento de selección de los jurados difícilmente puede ser replicable en un entorno empresarial, aun cuando cabe introducir algunos factores mitigadores de dicho tipo de pensamiento.
5. La última lección concierne a la seguridad psicológica de poder expresar libremente lo que cada uno piensa. Salvando las distancias, cabe también introducir pautas en el mundo empresarial, basadas en la filosofía del análisis coste-beneficio, que pueden ser útiles.
En el artículo de The Economist se reconoce que las cosas pueden torcerse con los jurados -cómo no-, y se recuerda que “Evidentemente, las empresas no son lo mismo que las salas de justicia. Muchas reuniones corporativas están pensadas para transmitir y construir cultura, no para producir veredictos. La unanimidad, de ninguna manera, es una forma de gestionar una empresa”.
Aun cuando algunos aspectos de los jurados pueden servir de inspiración para mejorar el uso de las reuniones empresariales, es patente que se trata de dos contextos completamente diferentes. En cualquier caso, el diseño de un modelo óptimo de reuniones, y su uso adecuado, pueden ser factores primordiales para el aumento de la productividad y la eficacia de una organización empresarial. Una reunión puede no tener costes explícitos, pero puede acarrear algunos costes ocultos no despreciables.
